営業組織の強化に必要だった「経験」というピース
公共事業部は5年前、パブリックセクターをターゲットとして営業活動行うチームとして産声をあげ、2019年4月の組織改編によって「公共事業部」として新たなスタートを切りました。当初、営業担当の上原様と技術担当がそれぞれ一人ずつという小さな所帯だったチームは、わずか5年のうちに30名を超える規模にまで成長を遂げています。
公共事業部では、官公庁などが公開する公募内容を見極め、政府が予算をつけた案件の獲得を目指す部隊です。「民間企業を取引する場合とは異なり、競争入札による結果が全て」であるため、「透明性ある勝負が求められる業界ですから、入札の時点までに正しく官公庁側が実現したい将来像を十分に読み取り、自社の技術で何が実現できるのかを示さなければなりません。対民間企業のように、契約の前後に相手と契約内容の調整をすることができないという特徴があります」と上原様は公共事業部がターゲットとするパブリックセクター特有のポイントを指摘します。
そんな公共事業部に、ProShare（プロシェア）の登録人材の知見を導入しようと考えたのは何故なのか。上原様はその理由を次のように語ります。
「官公庁を相手にした場合、当該官公庁のみならず、その政策決定に至る政治的な背景なども総合的に理解した上で提案する事業戦略を練らなければなりません。公共事業部の若いスタッフたちには営業力はありますが、事業を練り上げるまでにはまだ物足らない部分もあるのが実情です。そうした部分を補うために、この分野の経験を有する方の力をお借りしたいと考えていました」
営業部隊にどのようにして外部の知見をインストールするか
公共事業部の前身となるチームの発足時点から、「常にそうした知見のある方にきていただくことを考えていた」と話す上原様ですが、なかなか理想的な方が世の中の転職市場に溢れているわけでもありません。「採用できれば良いことは確かですが、必ずしもフルタイムで働ける方にこだわっている訳でもありませんでした」と人材の獲得方法には柔軟な考え方を持っていたことを明かします。
そんな中、人事部から紹介されたのがProShare（プロシェア）という解決ソリューションでした。
面談を経て出店さんがプロ人材として参画することになったとき、上原様が出店さんに求めたのは、公共部門特有の案件理解と何より営業組織の強化でした。
当該部門の立ち上げからチームを牽引してきた上原様も自身について「私自身の判断が常に正しいかどうかは誰もわかりません。私の知見はあくまでも私の経験から導き出されるもの。会社にとって、公共事業部が爆速で成長していくことは確かに、私たちに課せられたミッションですが、私自身がボトルネックとなって若いスタッフの成長を阻害する恐れもあるなと考えていたのです。ですので、私以外にスタッフを支えてくれる経験と判断力を持った方が必要」と考えていたのです。
「プロ人材×若手スタッフ」で加速するチームの成長スピード
「私の経験だけでも、まだまだ組織を成長させられるかもしれないけれど、どこかのタイミングでうまくいかなくなるかもしれない」。そう考えていた上原様にとって、組織内に「多様な視点で組織を動かせる人材」は公共事業部をさらに成長させるためには欠かせないパズルのピースの一つだったと言えます。
プロ人材の出店さんが担う役割は週に1回２～３時間ほど会社を訪れ、スタッフとのミーティングに込められています。
具体的なやりとりは、公共事業部内のあるチームが担当する案件や、そのチームメンバーがそれぞれ担当する案件に関して、メンバーがターゲットへのアプローチの方法や抱えている課題に対して、出店さんがアドバイスを行います。
ProShare（プロシェア）導入前までは、すべてのチームの提案内容などを上原様がつぶさに目を通して指示を出してきましたが、出店さんがプロ人材として参画してからは、出店さんがサポートするチームが作る提案内容を「細かく目を通す必要がなくなった」と語り、チームメンバーの成長を実感しているといいます。
実際に業務でプロ人材の支援を受ける公共事業部の野中様は、出店さんとのやりとりに大きな手応えを感じていることを明かします。
「これまでは、提案書を作るにしても、経験が不足している分、何が提案したいのかうまくまとまらずに迷い込んでしまうことが少なくなかったのですが、出店さんに相談するようになって、一つ筋の通った提案ができるようになりました」
こう語る野中様の言葉を裏付けるように上原様も「案件が複合的なので、私たちの吸い上げかたによっては、求められていることとは全く別の提案になってしまうことがあります。ここが経験がないとうまくいかない部分です。若いスタッフは経験が足りない分、そうした問題が生じやすい。それが出店さんのおかげで解消されている。それまでは提案書一つとっても細かくチェックして案件に参加していましたが、その必要がなくなるまでに至ったのは、これは本当にすごいこと」と力を込めます。
「これまでの成長のスピードよりもはっきりと違っています」。こう力強く言い切る上原様の言葉に、プロ人材である出店さんがもたらした価値の大きさをうかがい知ることができます。
プロ人材だからこそ内部だけでは気づかない外の風を吹き込める
一方、自身もIT業界大手企業での営業統括本部長の経験を買われ、今回プロ人材の立場で参画する出店さんは、「少ないスタッフにも関わらず、抱えている案件が実に多い。既存案件の多さもさることながら、同時に新規案件も次々と獲得していく。これは本当に驚くべきこと」と公共事業部の営業力に目を丸くします。
プロ人材業務の開始当初、「具体的にどのように仕事を進めていくかは手探りだった」と振り返る出店さん。案件の詳細な資料の提供も提案されましたが「それは断った」と明かし、その理由をこう語ります。
「これまでの私自身の経験も踏まえて、詳細な案件に目を通さない方がいいだろうと考えました。なぜなら、細かい案件まで立ち入りすぎると、ややもすれば上司のような立場になりかねません。これは私が求められている役割とは違います。達成すべきは、内部の皆さんたちだけでは気づかなかった外の知見、外の風を吹き込むことにある。案件の詳細に立ち入る前に、私から『その前段では、こんな考えないといけないこともあるよね』と示すことが重要だと思っています。相談いただく内容は、私が現役時代に直面した悩みや失敗、成功に関連するものがほとんどです。時代は変わっても直面する営業課題の本質はよく似ています。『私の経験ではAとBの選択肢からAを選んで成功したことがありますよ』などと、課題解決に向き合う野中さんたちが決断する時の参考にしていただくための役割を担っていると考えています」
社員評価に直結しないからこそプロ人材とのコミュニケーションが活きる
どうしてプロ人材を導入することによって業務改善が得られたのか。こうした点に上原様は次のような考えを示します。
「相談しやすいのだと思います。組織内の人間だと利害が生じますが、プロ人材は直接社員の評価に関与しませんから、自分たちが飲み込んだことを『壁打ち』するイメージですね。その分、彼らが抱えている課題も素直にぶつけやすいのだと思います。その上、出店さんには知見が備わっているので、納得感ある回答をもらえますからスタッフたちの満足度も高い」
一方で外部人材が入ってくることによって反発が生じるようなことはなかったのでしょうか。上原様は「そもそも外の空気の方が重要」とそうした疑問を退けます。
「内部の視点だけでは物事が見えなくなってしまいます。常に外の知見を受け入れられる組織じゃないと勝てません。すでに今の時代は“多様性”が最も重要です。インプットとアウトプットを繰り返して、早いタイミングでPDCAを回していく。外部のあらゆるものを取り込んで進化していかなければ勝てません」
このように強い確信を持って語る上原様。「絶対にプロに聞いた方が早い。内部で揃えるには時間がかかりすぎますから、成長の妨げにもなってしまう」と外部知見に頼ることの重要性を強調します。
少ない人数で数億円を超える案件を次々と獲得している公共事業部の営業力は、プロ人材の導入によってより一層力強さを増すことに結びつきました。リーダーの知見だけに頼らず、プロ人材がこれまでに培ってきた知見を浸透させることにより、事業部内スタッフをより高いレベルに引き上げていく成功事例と言えるでしょう。
