経営者の意思決定に
ブレイクスルーを。

ProShare エグゼクティブは、
経営のこのような場面で活用されています。Case study

みなさんと同じ経営者も同様に悩みを抱えています。

• Case01 地方オーナー企業

  

  会社は地域のものか、社長のものか

  課題・状況

  地方で創業50年を迎える、従業員150名の製造会社。二代目社長は地域での信用を守りながら、売上100億円を目指している。しかし、社内では重要な意思決定のほとんどを社長が行い、役員も幹部も社長の判断を待つ状態が続いている。社長は「社員が育っていない」と話す一方で、社員に任せて失敗することを恐れ、最後は自分で決めてしまう。
  地域からは雇用の維持を期待され、長年の取引先との関係も簡単には変えられない。利益率の低い事業をやめたいが、顧客や社員への影響を考えると決断できない。後継者候補もいるが、社長自身が何を、いつまでに引き継ぐのかを決められていない。

  解決方針

  必要なのは、単なる事業承継ではない。社長個人の経験と人間関係によって成り立ってきた会社を、組織で経営できる会社へ変えることである。何を守り、何を変え、誰に何を任せるのか。地方オーナー企業の変革は、経営の仕組みをつくるだけでなく、社長自身が自分の役割を変えるところから始まる。

• Case02 スタートアップから大企業への変革

  

  優秀な人が集まっても、会社にはならない

  課題・状況

  創業8年で売上100億円を超えた急成長企業。創業者の強いビジョンとスピード感によって市場を切り拓き、優秀な人材も集まってきた。しかし、社員が500名を超えた頃から、成長を支えてきた経営スタイルが限界を迎える。
  創業期は、社長が直接指示し、少人数の幹部が柔軟に対応することで成果を出せた。ところが、組織が拡大すると、部門ごとに異なる判断が行われ、同じような仕事が重複する。評価や報酬の基準も曖昧で、「社長に近い人が評価される」という不満も生まれている。古参社員と大企業出身の中途社員の対立も起き始めた。
  社長は「大企業になりたいが、大企業病にはなりたくない」と考えている。しかし、ルールを嫌えば属人的な経営が残り、ルールを増やしすぎればスピードが失われる。

  解決方針

  必要なのは、スタートアップらしさを捨てることではない。守るべき文化と、仕組みに変えるべき経営を分けることである。創業者の意思決定を組織の意思決定へ変え、挑戦を支える最低限のルールをつくる。それが、「大きなスタートアップ」から「成長し続ける大企業」へ変わる条件となる。

• Case03 上場後の、その先の課題

  

  上場はゴールではなかった

  課題・状況

  創業以来の目標だった株式上場を実現したIT企業。上場までは「上場する」という明確な共通目標があり、経営陣と社員が一体となって走ってきた。しかし上場後、会社は次に何を目指すのかを見失い始める。
  管理体制は整い、予算管理や情報開示も強化された。一方で、経営会議では短期業績や株価への対応が中心となり、長期的な事業構想が議論されなくなった。既存事業は成長しているものの、市場の成熟も見えている。新規事業やM&Aを進めたいが、失敗による株価への影響を恐れ、意思決定が遅くなっている。
  上場前から活躍してきた幹部には疲労が見え、創業者と新たに招聘したプロ経営人材との間にも温度差が生まれている。社員からは「上場して、会社は何を実現したいのか」という声が上がる。

  解決方針

  問われているのは、上場企業としての管理能力だけではない。資本市場から得た信用と資金を、どの未来に投資するのかである。上場という物語が終わった後、新しい成長の物語を描けるか。上場後こそ、会社の存在意義と長期的な価値をあらためて定義する必要がある。

• Case04 大企業から生み出す新規事業

  

  失敗してもいい。ただし、失敗はするな

  課題・状況

  既存事業で安定した収益を上げている大企業が、次の成長の柱をつくるため、新規事業開発プロジェクトを立ち上げた。経営トップは「既存事業の常識にとらわれず、自由に考えてほしい」と社員に伝える。しかし実際の審査では、3年後の売上規模、利益計画、競合優位性、既存事業との相乗効果まで求められる。
  参加メンバーは通常業務との兼務で、顧客インタビューや実証実験に十分な時間を使えない。新しいアイデアを出しても、既存部門から「自社でやる意味がない」「ブランドを傷つける可能性がある」と指摘される。事業を育てたいのか、人材を育成したいのかという目的も曖昧で、成果が出なければ担当者の評価にも影響する。
  経営側は挑戦を求めながら、既存事業と同じ精度で計画と説明を求めている。その結果、提案は承認されやすい小さな改善案に収束していく。

  解決方針

  新規事業に必要なのは、アイデアの数だけではない。不確実な段階に合わせた意思決定基準、専任できる人材、少額で試せる予算、撤退を失敗としない評価制度である。事業案より先に、「新しい事業を生み出せる経営の仕組み」をつくらなければならない。

• Case05 社長の夢と現実

  

  やりたいことは多い。しかし、会社には限界がある

  課題・状況

  社長は、既存事業だけでは会社の未来がないと感じている。新規事業をつくりたい。若手を育てたい。地域にも貢献したい。デジタル化も進めたい。海外にも挑戦したい。社員には夢を語り、「失敗を恐れずに挑戦しよう」と呼びかけている。
  一方、会社の利益は減少し、既存事業の立て直しも必要になっている。新しいプロジェクトが次々に始まるものの、責任者や予算は明確ではない。社員は通常業務を抱えながら対応し、疲弊している。社長から見ると、すべては未来につながる重要な挑戦だが、社員から見ると「また新しいことが始まった」と映っている。
  社長の夢が大きいことは、会社の可能性でもある。しかし、経営資源には限界がある。夢をそのまま全部実行しようとすると、現場には仕事だけが積み上がり、どの取り組みも十分な成果につながらない。

  解決方針

  必要なのは、夢を諦めることではない。夢に順番をつけることである。今期は何を守り、何に集中し、何をやめるのか。そして、3年後にどこまで進むのか。社長の夢を、組織が実行できる現実的な道筋へ変えること。それが経営の仕事である。

• Case06 先代から引き継いだ三代目社長

  

  守れば変わらない。変えれば否定になる

  課題・状況

  創業者である祖父が事業をつくり、二代目である父が会社を成長させた、地方の老舗企業。三代目社長は大手企業での勤務経験を経て家業に戻り、数年前に社長へ就任した。社員からは若い感覚を生かした改革を期待される一方、古参幹部や取引先からは「先代のやり方を変えないでほしい」と求められている。
  三代目社長は、デジタル化、新規事業、人事制度改革を進めたいと考えている。しかし、改革を打ち出すたびに、先代と比較される。会長となった父は「任せた」と言いながら、重要な取引や人事には意見を出す。社員も、最終的には会長の判断を確認しようとする。
  三代目社長自身も、会社を変えたい気持ちと、先代までの経営を否定したくない気持ちの間で揺れている。自分らしさを出そうとするほど、「受け継いだ会社を壊してしまうのではないか」という不安も大きくなる。

  解決方針

  三代目に必要なのは、先代を超えることでも、過去を否定することでもない。創業以来、何を守ってきた会社なのかを言語化し、その精神をこれからの事業や組織に翻訳することである。事業承継とは、会社をそのまま受け取ることではない。受け継いだ意味を、自分の時代に合わせて再定義することである。

• Case07 オーナー社長から引き継いだプロパー出身社長

  

  社長になったのに、誰もついてこない

  課題・状況

  強いリーダーシップで会社を成長させてきたオーナー社長が会長に退き、長年会社に勤務してきたプロパー出身の役員が社長に就任した。新社長は現場経験が長く、社内事情にも詳しい。社員からの人望もあり、オーナーからも「会社をよく知る人物」として後継者に選ばれた。
  新社長は就任後、自分の経営方針を示そうと、組織改革や新規事業、人事制度の見直しを次々に打ち出す。しかし、社員は新社長の方針よりも、会長がどう考えているかを気にしている。役員も新社長に賛成しながら、重要な案件では会長の意向を確認する。新社長自身も、最後には会長へ相談してしまう。
  焦りを感じた新社長は、会議を増やし、細かな指示を出し、成果を急ぐ。ところが、現場では「以前より判断が遅くなった」「社長が何をしたいのか分からない」という不満が広がる。自分の存在を示そうとするほど、組織との距離が開いていく。

  解決方針

  必要なのは、新しい施策を増やすことではない。まず、オーナー、会長、新社長の権限と役割を明確にすることである。そのうえで、新社長が何を引き継ぎ、何を変えるのかを自分の言葉で示す。プロパー出身社長の最初の仕事は、オーナーの代わりになることではなく、自分なりの経営の軸をつくることである。